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[汽車之家行業(yè)] 30年來，我國消費者對汽車的認(rèn)知從最初作為象征身份地位的“社交面具”到作為日常出行的“代步工具”，當(dāng)前又向“第三生活空間”轉(zhuǎn)變。用戶需求的價值維度也從單純的購車及售后演變成涵蓋售前關(guān)注、售中購車、售后用車以及品牌衍生的全生命周期價值旅程。

如何正確理解和認(rèn)識用戶運營？如何合理地選擇用戶運營工作的出發(fā)點？如何利用會員體系開展“會員與種子用戶”等高價值用戶運營？這些問題成為了各車企有效參與市場競爭的“必答題”。

11月25日，羅蘭貝格Digital Foundry數(shù)字工場正式揭幕。近百名來自汽車、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等行業(yè)的知名專家深度探討企業(yè)數(shù)字化變革與創(chuàng)新。同時，羅蘭貝格還發(fā)布了《車企用戶運營實踐洞察報告》，作為羅蘭貝格Digital Foundry數(shù)字工場系列報告第一期，提出“車企用戶需求點全圖”、“車企會員一站式策略體系”等核心洞見，旨在為車企用戶運營工作提供參考與借鑒。

羅蘭貝格全球管理委員會聯(lián)席總裁戴璞指出：“新冠疫情是對全球經(jīng)濟一次猝不及防的‘ 洗牌’。疫情加速了各行業(yè)數(shù)字化、智能化的進程。在疫情期間運轉(zhuǎn)良好，甚至業(yè)務(wù)逆勢發(fā)展的企業(yè)，大多主動擁抱數(shù)字化機遇，在危機中搶占先機。”

汽車行業(yè)鏈條比較長，從上游零部件，到中間車企，再到經(jīng)銷商，無論哪一塊都對數(shù)字化非常渴望。但羅蘭貝格全球合伙人戴江寧認(rèn)為，主機廠對于銷售領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度要遠遠大于零部件企業(yè)。

過去，主機廠在銷售服務(wù)方面，把所有to C的業(yè)務(wù)全部給到經(jīng)銷商，這幾年與終端消費者處于一個失聯(lián)狀態(tài)，但是現(xiàn)在，隨著數(shù)字化手段的增加，主機廠希望通過一些平臺來重新運營起來。未來的銷售模式也將慢慢從經(jīng)銷商過渡到直營或代理，希望通過數(shù)字化手段去更接近消費者。

與此同時，盡管從車企供給視角來看，新能源和造車新勢力不斷推動行業(yè)和產(chǎn)品變革，但從全市場角度來看，短期內(nèi)車企業(yè)務(wù)和主要盈利來源仍集中于銷售和售后，而對于用車、車生態(tài)等客戶的衍生業(yè)務(wù)價值，當(dāng)前車企挖掘程度較淺，大量衍生價值被體系外（主機廠與授權(quán)經(jīng)銷體系外）競爭者賺取。

羅蘭貝格認(rèn)為，在上述“供需錯配”的市場環(huán)境下，“用戶運營力”成為產(chǎn)品力與渠道力之外，車企有效參與市場競爭的“第三極”驅(qū)動力。車企亟需以用戶需求為核心，培養(yǎng)“品牌與用戶間親密關(guān)系”的精益化運營能力，為車企品牌向更廣闊業(yè)務(wù)維度的拓展。

在發(fā)布會現(xiàn)場，戴江寧分享了一個汽車行業(yè)客戶的案例。某車企已建立會員體系，積累數(shù)百萬的會員基盤，每年積分發(fā)放價值約3000萬元。但是，會員部門自身的業(yè)務(wù)定位并不明確，難以自證價值，比如積分發(fā)到哪里？帶來怎樣的產(chǎn)出？賣多少輛車是因為積分賣出去的？這是主機廠遇到的困難。

羅蘭貝格數(shù)字工場能夠幫助車企重新明確會員部門在企業(yè)中的定位，從一個企業(yè)中的縱向部門，調(diào)整為橫向協(xié)同部門；將會員體系的積分等激勵手段，從主體視角變?yōu)槠脚_視角，從會員組要預(yù)算、發(fā)積分，變成會員組“搭平臺”，賦能其它部門的積分發(fā)放場景。

依靠數(shù)字化能力，車企能建立360°會員數(shù)據(jù)檔案，精益化收集與管理每一名會員的互動及消費信息，并配套建立相應(yīng)的BI看板，實現(xiàn)新得KPI體系可落地合可視化。

此外，數(shù)字化工具還能解決會員活躍度問題。以會員數(shù)據(jù)檔案為基礎(chǔ)，開發(fā)數(shù)智應(yīng)用，包括建立會員標(biāo)簽化體系，支持內(nèi)容、活動等資源的精準(zhǔn)推送，并開展會員中的二次精準(zhǔn)營銷與高質(zhì)量線索挖掘，最大化激活會員體系對銷售賦能的價值。

不過，在為車企提供數(shù)字化服務(wù)時，羅蘭貝格也遇到了一系列挑戰(zhàn)。碰到的最大問題就是組織架構(gòu)問題。

“對于傳統(tǒng)車企而言，IT部門和數(shù)字化部門，屬于兩個不同的層級下，當(dāng)提出數(shù)據(jù)需求時，兩部門有種‘各掃門前雪’的感覺，職責(zé)不清晰，會導(dǎo)致很多先進的數(shù)字化概念無法做到落地，或者說不能及時落地。”戴江寧稱，“當(dāng)然，也有一些傳統(tǒng)車企已經(jīng)意識到這一點，單獨成立了數(shù)字化公司，這就解決了組織問題。”

羅蘭貝格全球高級合伙人、大中華區(qū)汽車行業(yè)中心負(fù)責(zé)人鄭赟強調(diào)，企業(yè)的數(shù)字化變革不僅是對新技術(shù)的應(yīng)用，更是企業(yè)在戰(zhàn)略文化、商業(yè)模式、組織職能、業(yè)務(wù)流程等的全方位轉(zhuǎn)型。

『羅蘭貝格全球高級合伙人、大中華區(qū)汽車行業(yè)中心負(fù)責(zé)人鄭赟』

在數(shù)字化變革的浪潮席卷汽車行業(yè)的當(dāng)下，車企需要對數(shù)字化有一個包容度，要明白數(shù)字化是為誰而做，這可能是未來所有企業(yè)需要長遠思考的問題。（文/汽車之家 彭斐）