干貨辯論車企要將核心技術掌握在手？

彭斐

2022年11月26日 16:29 原創來源：汽車之家發布于:上海

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　　[汽車之家行業]　　“辯論”是全球華人汽車精英聯合年會暨“中國擁抱世界”汽車產業創新論壇的特色標簽。11月25日，本屆論壇就智能電動汽車時代核心零部件的戰略選擇話題展開深入剖析與充分探討，旨在幫助處于困惑中的企業與人才撥開迷霧，認準目標，做出最適合的抉擇。

　　本次專題辯論由蔚來汽車執行副總裁兼全球質量委員會主席沈峰主持，北美汽車海歸、資深汽車專家伍戰平、上海前晨汽車科技有限公司董事長黃晨東、理想汽車零部件事業集群總經理李雋組成正方代表，與反方代表：上海尋序人工智能科技有限公司CEO丁華杰、法雷奧中國CTO顧劍民、福瑞泰克創始人兼CEO張林，圍繞“智能電動汽車時代，車企是否應該逐漸突破供應鏈瓶頸，核心零部件掌握在自己的手中？ ”這一話題展開了一場精彩絕倫的觀點碰撞。

　　本輪辯論分別從SoC芯片、算法軟件和三電（電機、電控、電池）三個角度來辨析主機廠與供應商的“分工模式”。臺上臺下互動頻繁，臺下嘉賓也通過投票站位的方式，參與了辯論、研討。場面活躍，氣氛相當熱烈。

以下為辯論現場實錄整理：

　　沈峰：今天智能電動車的出現，讓整個產業結構都發生了很大變化，也冒出了很多丁華杰、張林他們做的這種創業公司，也冒出了很多像前晨汽車這樣的主機廠，在往下走的過程當中，我們說供應鏈哪些東西主機廠做，哪些東西是供應鏈做，核心技術是掌握在自己手上？

　　正方黃晨東：大家知道前一段時間上汽董事長講到“靈魂論”，這和我們今天的主題一樣，到底哪些東西應該是主機廠掌握，哪些東西應該是零部件廠掌握的。

　　哪些東西要掌握在主機廠手里，實際上是有不同階段的，不同階段掌握的東西不一樣。比如說我的老東家福特，最早他把礦石運來煉鋼、造玻璃，是非常長的垂直產業鏈。后來為什么又不造了呢？煉鋼技術成熟了，別人也能煉了，你完全可以買別人的，甚至價格更便宜。然后他就開始自己造發動機和變速箱，到現在也是如此。而發動機和變速箱一直是國內跟國外有差距的地方。現在有了電動車不一樣了，不再需要發動機變速箱了，反而這個不重要了。

　　那么在智能電動車時代需要什么呢？我們之前說三電加三智，現在發現三電加三智無法形成護城河，那么深挖下去要做電芯和芯片。我覺得主機廠的話，電芯和芯片確實現在有足夠深的護城河，然后是三電和三智，這是目前的護城河。可能過兩年這些東西又要放棄一部分，又有一些東西成為新的核心。

　　反方顧劍民：有一點大家非常明確，汽車一個車上有兩萬多個零部件，甚至更多。肯定有很多技術是重要技術，但是不一定是核心零部件。剛剛講到核心零部件會隨著時間的變化而演變，這一點我們同意。正因為如此，衍生出我們的觀點，并不是所有的核心技術都要掌握在整車廠手中，因為這個變化的態勢不是我們能夠完全掌控或者預見。

　　沈峰：我們限定一下時間，接下來三到五年，芯片和電芯是主機廠的核心，你們怎么看？

　　反方丁華杰：我們講這個事情的本質，主機廠和Tier1之間有三個巨大不同。第一，競爭對手是不同的，主機廠的競爭對手不是零部件。第二，商業模式是不同的，你是賣車我是賣零部件的。第三，客戶群體不一樣，怎么提供一個合理的性價比，贏取你的競爭對手這才是你的關鍵價值所在，做了零部件你未必是一個好的主機廠，可能是一個好的Tier1，你可能轉型了。

　　我們說做核心零部件有三個專，第一個是選擇專注的精力，我們專注于客戶，專注于零部件，你要專注在這個上面，你不專注在自己應該專注的地方，你未必會成功，第二。專業的精力，造芯片、造車都有不同的專業能力。第三，長時間的聚焦。五年的時間不短，你如果不能長時間的聚焦，也未必能成功。

　　沈峰：在五年的維度里，主機廠要去干芯片、干電芯似乎沒有太大的必要，是嗎？

　　反方丁華杰：在你的客戶群體里，未必會有勝算，還是讓專業的人干專業的事。

　　正方李雋：我來自理想汽車，我一直在自己革自己的命。因為我們剛剛成立了零部件事業群，我覺得需要把一些核心零部件整合起來，找一個人來負責，所以我們這個供應鏈分成對外采購和對內的。正好我們在北京成立了半導體公司，這是我下面的六個工廠之一，是做碳化硅的。去年我對碳化硅還不是太了解，但是我現在負責碳化硅半導體工廠，很快在蘇州招兵買馬，很快搭建了團隊，都是來自英飛凌、三星等等。組建這樣的芯片工廠，我覺得也不是太復雜。當然我們是封裝廠，晶圓我們是和三安光電合資的。我倒不覺得有什么勝不勝算一說，這和造輪胎也差不多。

　　當然這里面也有一種悖論，我覺得都可以試試，我們可以向下走，零部件可以向上走，都可以試試。

　　沈峰：說芯片，三電里面碳化硅是比較重要的，三智里面是大算力比較重要。黃總你有什么補充嗎？

　　正方黃晨東：以五年時間為周期，其實我原來在蔚來的時候就開始布局碳化硅，包括我們現在做的自動駕駛芯片，為什么大家都在做這兩個，發現這兩個會產生差異化。也就是說主機廠和零部件廠，最重要的是你有什么可以產生差異化，比如說一個供應商做了這個東西，可以賣給甲乙丙丁，那我的特色是什么？沒有。如果說你僅僅是靠外形和服務，你的護城河不夠深，你形成的競爭力不夠，你要在技術上有更大的差異化，可能護城河就會更深一點。但是到下一個周期，很可能就是別的東西了。

　　沈峰：正方談了比較多的芯片也好，電芯也好，上面說供應鏈瓶頸，你們認為這是你們的瓶頸嗎？

　　正方李雋：是瓶頸。不一定是高科技。但凡是投資時間長成本高的，我感覺都需要自制，我們現在也是按照這個思路來做的。

　　沈峰：我們問問反方，你們覺得他們說瓶頸自己干，有道理嗎？

　　反方張林：其實我前20年幾乎都是主機廠，包括在國外，在國內的奇瑞和吉利，而且在國內基本上都是做營銷的，對怎么把車賣出去這件事情還是投入了很多精力。我覺得任何一個品牌，最主要的還是要考慮如何去競爭，如何把車賣出去，這是天大的事情。這個事情考慮明白了，才會有下面的應不應該去做。從應不應該的角度，我覺得正方講得很對，從我的角度來說，從原來主機廠的角度來說，應該，最好什么都自己做。我的控制力度多大，價值鏈交付是最好的。但是我們要細分的是“要不要？”“能不能？”。

　　我們今天看馬斯克，今天攪動整個汽車行業的是特斯拉，特斯拉電動車做了，芯片也做，火箭也做了，星鏈也做了，腦機接口也做了。我想這是每個主機廠的夢想，都想做，為什么不呢？但是我們要問自己一個問題，我是不是馬斯克。我認為馬斯克是獨一無二的，可能在各個領域里，全球就這么一個。

　　所以我們今天有這么多主機廠，中國是一個很特殊的地方，你在美國、德國，主機廠用手指頭就可以數得過來，但是我們有上百個主機廠，上百個主機廠卷起來，能解決我的問題的答案是我把供應鏈都做了嗎？我個人認為這是一個靈魂問題。再結合這個靈魂問題，你要看自己的情況，我是馬斯克的話，那我肯定什么都做。如果說我不是馬斯克，我要怎么看什么樣的競爭策略，什么是合縱連橫和供應商一起去做，哪些是不得不做的，這是主機廠要考慮的。

　　過去六年，我又作為一個零部件廠，其實零部件廠就像剛剛丁華杰講的，有很強的專業性，主機廠要做的，最終都有一個決策，我可以做，但是我做了是不是比市場有更好的效果，這是核心問題。我們賣車的時候，有一個叫感知價值，這是我們定價時很關鍵的問題。也就是說我定的價格是客戶愿意掏錢去買的。今天如果說我們很多主機廠自己算一下，如果說我自己做的東西最后的產值或者是定價會很高，那可能不見得有零部件廠做的效果那么高。尤其是現在很多初創型的企業，規模最大的也就是一年20萬，或者明年好一點達到30萬，這個要自研的話，要攤銷的成本很高，包括你的供應鏈成本也會很高。一個專業的零部件工廠會面向多個主機廠，那我們攤銷的費用就是另外一個級別了。我的每個主機廠要慎重考慮要做什么，不做什么。我對碳化硅不了解，但是我覺得中國抓風口的能力都很強，大家還是要考慮有沒有可持續發展的能力。在風口上豬都能飛起來，但是能飛多久，有沒有可持續的競爭力，如果說飛一兩年掉下去，那會摔得很疼。

　　反方顧劍民：剛剛黃博士也說到，原來內燃機車輛的時候，發動機、動力總成是作為核心技術，現在可能相應的三電作為核心技術，請允許我帶大家回到內燃機時代。大家知道內燃機時代，發動機、變速器在歐洲企業當中，很多整車企業的變速器都是外購的，也不是自己研發的。即便是發動機，大家知道發動機里面最核心的技術是什么嗎？發動機雖然是整車廠自己研發制造的，但是里面最核心的技術是標定，標定都是為AVL、FED這樣的Tier1供應商所掌握的。所以并不是所有的核心技術都是OEM自己掌握的。原因是什么？因為這個存在肯定是有歷史原因的。

　　回到芯片，剛剛張博士已經說得非常清楚了，第一個原因是能力、知識、經驗，術業有專攻，我們不可能每個人都像馬斯克那樣，即便是像馬斯克那樣的天才，我不是貶低馬斯克，比如說馬斯克自己也在做電芯，4680電芯大家都知道，但是大家知道嗎？4680推出到現在，研發是一個核心技術，同時實驗室的驗證最后大規模制造，品控，一致性，質量控制也是核心技術。4680在德州特斯拉工廠投產到現在，還無法形成大規模的生產，還是有一些問題，大規模制造業是核心技術。即便是像馬斯克那樣的人，都不能把所有的核心技術都掌握，更何況我們的平常人或者是一般的OEM。

　　首先，芯片是一個大規模投入，我不說AI芯片、大算力芯片，就是基礎芯片的投入，起步就是10億以上，形成規模的話，至少要100多億以上。也就是說這是隨需應變的一個基礎芯片，并不是所有的主機廠都有那么多錢燒。

　　第二，大算力芯片，真正的瓶頸在什么地方？大家知道是高端光刻機，國內的Tier1和OEM都面臨這個問題，并不是說我是OEM就能在光刻機這個問題上能有任何改變，這是一個稀缺資源。上游原材料也是一樣，并不是說OEM親自做就能改變，這些問題依然存在。我們不是反對整車廠掌握一些核心技術，而是說你要掌握一切所有的核心技術是不現實的，也是做不到的，歷史上已經證明了，現在只是歷史的反復而已。假以時日，我們會看到自然規律無法改變。

　　正方伍戰平：我做了二十多年整車，前十幾年是在北美做傳統車，通用做了十來年，后來在美國開始做電動汽車，也是一個小公司，然后再回到中國來做電動汽車，也待過不同的企業，大的小的都有。從這個角度來說，我可能結合自己的一些體會談一下。我們可能從主機廠角度，不同的企業對供應商的期待是不一樣的。我把這一點講了之后，再回到剛剛沈峰總提的問題，未來3-5年，我們如何看供應鏈重構的問題。

　　第一，我自己所經歷過的企業，不同階段對供應商或者說合作伙伴的期待不一樣。包括不同國家對合作伙伴的期待也不一樣。比如說我在通用的時候，他是比較大而全的，這個大家都比較熟悉，比如說有的時候座椅都是在自己企業做的，某一個階段又把座椅拿出去了，比如說通用。當時我在通用的時候，他們是全球最大的主機廠。后來我到一家加州的電動車主機廠，一共只有4個人，我們希望找到幾個合作伙伴幫我們把所有事情全部搞定，省的我還要管100家合作伙伴。我們的商業模式也很特別，我們當時是什么呢？就是要在美國籌集資金、做整體設計，在中國仍然制造，供應鏈以中國為基礎，再把這個產品導入美國市場。特別像蘋果的這種模式，用蘋果的模式來造車，這是十幾年前。當時這個經歷也是很特別的，但是我們看到后來中國的主機廠在一個階段的時候也有這樣去做的。

　　回到中國來之后，發現供應鏈也是不同企業在不同階段不一樣。另外，可能因為地域不一樣，我們有一些中國特色，對產業鏈對地方的拉動效應是多少。我們通常想主機廠一塊錢，如果產業鏈完整，可以帶來八塊錢的整體效應。所以地方引進這個主機廠來講，很講究整體的拉動效應，如果說你從產業角度來講，如果像我們在美國那種模式，在加州做一個按照主機廠，發現這個拉動效應，你投入1美元可能只拉來1.5美元，而中國是希望你1塊錢能帶來8塊錢的帶動效應。不同的主機廠，在不同的階段，對合作伙伴的要求確實不同。不同的國家，因為受產業政策影響，對供應鏈也有不同的訴求。

　　第二，未來3-5年，我們的供應鏈或者說產業鏈，我們怎么樣來實現新的變化？怎么來重構？以芯片為例，我們現在講的芯片，我相信主機廠所說的芯片一定不是從最基層的芯片做起，大家關注的更多是現在所講究的SoC芯片，也就是說系統集成芯片怎么來做的問題。因為現在在世界上成熟的SoC，而且可以滿足未來3-5年軟件定義汽車的SoC，而且滿足軟件SOA架構，能夠迅速迭代，能夠滿足中央集成的電子電氣架構的SoC，現在大家都在探索摸索階段。可能現在還沒有一個主機廠能夠真正把這顆SoC做好，也沒有一個傳統上所講的Tier1的是系統供應商，合作伙伴能夠把這樣的芯片做好，因為它絕對不只是一個單純硬件的問題，可能還涉及到怎么樣基于SOA的架構來定義這樣一個系統硬件。所以這個問題就衍生出來一個，說我們面對未來3-5年的自動駕駛汽車，要實現Tier0.5的概念，這個Tier0.5是掌握在主機廠手里，還是傳統的Tier1手里，我們可以大家一起探討一下。

　　最后，我特別有感觸的一點，主機廠最不喜歡的一件事情就跟供應商分甲方乙方，我們要一起面對客戶的時候，就是大家一起把事情做好，這樣的合作伙伴是最可愛的。

　　正方李雋：我覺得自制也不是太困難，馬斯克也還是有一些渲染的效果，我跟馬斯克差很遠，但是我也把這個做起來了。芯片確實不用從頭開始，我們跟一些合作伙伴一起做。成本是一方面，但是當前階段保供是更重要的。像張總說的，怎么樣把車銷出去，我們現在還沒有想那么遠，現在是怎么樣把造出來。因為大家都缺零件，這兩年我回到整車供應鏈，我感覺從來沒有遇到過這樣的現象，居然整車廠要向零部件跪求，我覺得我跑錯了，我應該繼續在零部件。我本來是想找甲方的感覺，結果又回到了乙方。在博世的時候，我也天天喊合作伙伴，但是只是喊喊而已，甲方乙方還是存在的，否則就是考驗人性了。

　　其實我們自建也是是突破人性，純粹供需關系來解放我們自己。比如說我們最早的理想One發動機是外購的，這也是我負責的，現在我們自制，自制工廠也是我負責。我確實擺脫了每天心驚肉跳的感覺。以前因為疫情這里封那里封，自制之后全部自己解決，掌握自己的命運是很重要的，無論是造車還是做人，做什么都是要做自己的主人，是非常重要的。

　　正方黃晨東：剛剛張博士講美國有一個特斯拉，實際上中國也有一個比亞迪，比亞迪也是一個垂直整合的典型，也是什么都做，也自己造芯片，自己造電池，主要還是看你公司是什么規模，什么時代，你想掌握什么和別人的差異化，有差異化的東西值得做，沒差異化的東西不值得做。

　　沈峰：現場觀眾投票，正方只有9票，其余全是反方。第一個回合反方遠遠勝出。

　　接下來我們進入第二回合，去年我們辦了一場軟件定義汽車，所以軟件是智能電動車往前走繞不過去的事情。我們就講自動駕駛ADAS這一塊，這一塊的軟件，市面上我們看到有一部分供應商零部件企業會提供整套方案，法雷奧也是其中之一。還有很多主機廠覺得要自己搞，所以算法、軟件都是自己寫的，也有他的道理。那么到底哪一個該往前走？

　　反方丁華杰：傳統的供應和主機的關系發生了變革。甲方變乙方了，甲方很不舒服。軟件定義汽車更是如此，軟件定義汽車商業模式是從賣車的時候開始的，常用常新，這是一個新的商業模式，這個新的商業模式在傳統的純供應到主機廠已經變了。主要賣軟件黑盒不行了，傳統是一錘子買賣，現在結束不了，我要更新，這是新的商業模式支撐這件事情的。

　　第二，我賣零部件，賣軟件給你還是大包大攬不行了。主機廠說我自己干，可以嗎？這也是我出來創業的很重要原因，我們很多客戶跟我說，我們在上海搞3000人，那個說我在南京搞3000人，另外一個人說我在無錫搞10000人，需要那么多人嗎？主機廠說我要搞一個3000人的軟件團隊，軟件人才很貴的。我們融那點錢都發工資發出去了，一臺車才能賺多少錢？一臺車賺幾百塊，養三千人做軟件這是有問題的。所以這個行業需要新型的軟件供應關系，如何有一種商業模式，10年常用常新。特斯拉走在前面了，特斯拉一臺車賺9000多，在這個基礎上，有沒有新型供應鏈來做這個事情，這也是我們公司做的事情。把你每年投幾億十幾億的費用降到大幾千萬，小幾千萬，可以滿足你像特斯拉那樣賺錢，滿足供需關系。

　　還是術業有專攻投資是需要有回報率的。

　　沈峰：靈魂的內核在你手上，外延都給他們，聽聽正方怎么看這個事情，這也是主機廠每天需要面臨的問題。

　　正方黃晨東：丁總的話有一些道理。我舉個例子，大概20年前我加入福特的時候，福特老板跟我說，你要聽供應商的，但是不能完全相信他，因為他可能跟你講明天就送你到月球了，你相信嗎？我一聽，確實如此。你要聽他講的，但是不能完全相信他。共贏和主機廠，雖然是合作伙伴，但是還是兩家人，永遠不可能成為一家人。丁總說軟件定義汽車從而形成新的商業模式，軟件要不斷迭代，常用常新，這是對的。但是這部分軟件如果掌握在供應商手里，主機廠每一次要升級，比如說一個月迭代兩次，你去找供應商，幾乎是做不到的，所以軟件掌握在供應商手里是不可能的。所以需要不斷更新的軟件部分一定是要掌握在主機廠手里，可以掌握在軟件供應商手里的是底層軟件，主機廠和別人產生差異化的，讓用戶體驗不一樣的部分，一定是要掌握在主機廠手里。

　　反方顧劍民：其實剛剛講到登月的事情，最近引用這句話是福特當時在說要做L4無人駕駛比登月還難。法雷奧在自動泊車、低速泊車領域，在全球市場份額是第一第二位的。我們提供給客戶也就是整車企業非常成熟、可靠而且性價比很高的解決方案，我們既可以提供零部件，也可以提供整個系統硬件加軟件。因為我們的規模效應在那里，我的成本可以做到極低，而且保證可靠性。

　　比如說去一個陌生的城市你要吃飯，你是更相信全國連鎖店，還是更愿意相信街邊的小店？也許街邊小店味道很好，但是也可能有健康問題。我相信絕大多數的消費者還是愿意去質量有保證的，傳統的連鎖店，就像法雷奧這樣的一個Tier1。

　　最后，汽車是什么？是一個跟安全特別相關的商品，不是手機。手機死機了無所謂，但是如果說是自動駕駛、泊車的時候死機了，出現車毀人亡的事故是大家都不愿意看到的。術業有專攻，每個人有自己的專業，不可能所有的東西都自己做。這個愿望很好，但是最后能力、資源、成本效應，這些都是要考慮的。

　　反方丁華杰：其實是兩點，主機廠不是做不出來，只是說做出來以后是不是值得。第二，基礎的軟件，底層的，涉及到共性的應該有專業的人去做，涉及到上層的，差異化的，服務于終端的需要主機廠自己做，這一點我很認同。這當中有一個關鍵點，怎么讓Tier1的客戶快速具備這個能力？怎么去分工。比亞迪現在不是一家單純的主機廠，又有主機廠，又有零部件。比亞迪自己是整車，這個時候有投資手段、合作手段，這個是不同的。

　　正方伍戰平：從工程實際情況來看，我們講未來的三到五年，就講整個架構和軟件數量，我們說分布式電子電氣架構，可能是一些配置很高的車，大概能到100多個ECU，一個ECU里面還有不同類型的芯片。100個傳統的架構。我們很多高端車還在用的是分布式的，或者是有一些局域集中的電子電氣架構。高配的話，很容易達到ECU達到100多個。你想想這里面有多少底層的系統，有的是實時系統，有的是安全可靠的系統，有的是更多是面對用戶的Windows base的。100多個ECU有多少不同的合作伙伴在開發相應的硬件和軟件？我們現在想，未來三到五年，大家努力的目標是說這100多個ECU能不能做成一個CCU，加上幾個區域的ZCU。這樣的話，從100多個變成三五個，而且代碼數量要大大增加，我們現在說代碼數量在整車上可能100多個ECU的話，比如說代碼數量是1億行，人家說未來三到五年，因為各種各樣的功能增加，尤其自動駕駛和智能駕駛方面，也許代碼數量就不是1億行了，可能要到一個新的量級上。從一個主機廠整體集成的角度，從以前機械的集成，比如說車身焊接角度，5000個焊點。現在你要面對的是說從100個ECU集成到幾個ECU，從原來100多個合作伙伴做的1億多行的代碼，現在一下子你要進行整體的統籌10億級的代碼。主機廠不能不考慮必須要具備這種能力來做整體統籌管理。也不排除在特定資源的情況下，他肯定是要合作一起做的，要和Tier1、Tier2一起合作。但是面臨的具體問題是，主機廠面臨一個新的集成、統籌的工作。也不排除說，做了之后寫代碼這件事情還是有專業公司來幫助做，也不排除CCU具體的中央控制器也可以像蘋果這種模式，主機廠整體設計統籌需求，我們有專業的Tier1合作伙伴來制作具體的硬件。

　　反方張林：我會贊同這是一個趨勢，我們今天講的是一個趨勢，一個是電子架構從分布式到集中式。另一個角度是按照什么速度去發生，這個也要評估。我就碰到一個項目，一個主機廠要升級到下一代電子電氣架構，然后他說緩一緩，因為電子電氣架構升級到下一代要增加很高的成本，但是消費者的體驗并沒有很大的升級，消費者不會因為你的電子電氣架構升級而買單，而是要看得到什么樣價值的體驗。所以這個要看節奏，這還是一個趨勢，對企業來說，趨勢要看準，節奏也要掌握好。

　　我們今天的命題是主機廠和零部件廠的分工，我認為關鍵還是要分工。現在趨勢大家看清楚了，但是未必所有都是主機廠做的，我覺得主機廠要做的是定義客戶需求，我如何可以比競爭對手更快的實現這些功能。這是定義需求、定義功能、定義消費者的價值。至于說如何實現，你說一定要自己來做，如果說能又快又好那沒有問題。但是如果不是這樣，而恰恰我認為中國絕大多數的主機廠不是這樣的情況，那么就需要有一種深入的合作模式。我們一個人干不過特斯拉，我們三個臭皮匠頂個諸葛亮，我們拉上合作伙伴，快速把這個東西集中多方資源把它實現，這個思路更值得去實踐。能你自己把人組織起來了，能力建設起來了，可能黃花菜都涼了。

　　反方顧劍民：剛剛張總講的非常理論化，我用一個非常淺顯的例子說明一下。比如說我開一家海鮮餐館，我的關鍵技術或者說零部件就是餐館里的原材料，你不會說自己去養魚，做調料什么的，你的關鍵競爭力是你的烹飪手法，你了解消費者，把餐廳做得更好。

　　反方張林：我用汽車案例補充一下顧博士的。剛剛講到上層應用主機廠應該自己做，我也不覺得完全是這樣的。比如說車上的AEB緊急制動，這對消費者來說是一個安全件，有障礙物要避障，沒有障礙物不要隨便剎車，這是一個很核心的安全功能。這恰恰是Tier1很強的能力，成熟的技術，你何必從頭到尾重新做一遍也未必做得更好。你可以想到好的idea，好的創新點，這是主機廠應該做的。

　　正方黃晨東：AEB緊急制動我是同意的，跟消費者體驗沒有什么關系的讓Tier1做就好了，有差異化影響的，要主機廠自己來做。

　　正方李雋：今天來的朋友零部件比較多。其實我們自始至終都沒有說要所有東西都自己做，我們一直說的是有選擇性的做，比如說AEB或者是技工雷達、AI這些，都不在我們的考慮范疇之內。剛剛也說了，我們要做的就是投資時間比較長的，出現風險之后切換供應商周期比較長的，我們純粹是從保供的角度來考慮，也不是說從成本或者是技術先進性來考慮自建。當然還有一部分是核心技術，還有一些比較核心的數據之類的。

　　我覺得在自建過程當中也出現了兩種狀態，一個是傳統車企的，還有一種是造車新勢力的。我們之前是全部外包的，就像剛剛吳總說的。逐漸的我們建立自己的能力之后，我們開始自研，然后又開始自建。我覺得效果聽起來有點以鄰為壑。但是完成自建之后，下一步我們要推行的就是要采取共建的策略。我也在籌劃這個共建，現在我在自建的這些產品線上，我會找供應商來共建，這樣的話才能夠真正建立起互信的機制。我覺得所有的自建零部件體系完全是信任的問題。一旦如果說能夠再回到原來的做法，大家互相參股、互相持股，是不是會更好一些。

　　沈峰：智能電動車有很多特點，一大特點就是電池作為一個零部件，它的價值在整車領域占的比例是非常大的，在之前沒有哪一個零部件能占那么大的比例，這是所有主機廠面臨的一個難題。主機廠是贊成自己干還是外購？

　　正方李雋：我覺得還是要自建一部分，要保持一個均衡點，這樣使我們的供應鏈有彈性，我可以保持在20%左右的彈性，可以自建一部分，外購一部分，始終處于這樣一個狀態。不要走極端。包括之前說的這些投資周期長的也是，我堅持采用兩邊都有的狀態。如果說在電機全部我們來投的話，投入也有點大，我覺得目前保持外購和自建一部分，下一步采用共建的模式會更好。

　　反方顧劍民：非常感謝正方的伙伴，已經同意或者是接近我們的觀點，剛剛黃總和李老師都說，電機是外購，但是他們還是要自己做。我非常同意，電池已經成為了電動車最大的一個零部件或者是系統，原來是1/3的價值，現在超過40%，如果說低端電動車超過50%。剛剛黃博士也講，電池越來越貴怎么辦？我們就去投資或者是買礦。這個邏輯也有點奇怪，就像房價越來越高，我買不起房子了，但是我去買開發商。

　　為什么電池這么貴，是因為上游原材料在漲價，OEM為什么要親自下場做電芯，他覺得我可以親自入手把價格壓低。前一段時間有人吐槽，包括寧德時代也說我不賺錢，我的毛利才20%，其他電池供應商更是虧錢的。車企下場如何能掙錢，規模能做的比寧德時代更大嗎？麥肯錫的數據表示，電池的成本，其中物料成本是高于80%的，絕大部分的成本都在原材料里面。規模效應是什么意思？麥肯錫說，你一定要做到15GWH以上，才有相當的規模和上游原材料供應商有一定話語權。這是什么意思？1GWH的投入是3-5億人民幣，15GWH那是很大的一筆投入，即便這樣的投入，麥肯錫還說，如果說整車廠如果自己生產包模組成本會下降3%，但是如果說親自生產電芯，成本會上升23%，也就是說沒有達到規模效應之前，成本不僅不能降低，還要多花錢。15GWH，相當于每年要生產50萬輛新能源電動車，50萬輛一年的話，目前在今年，在全球范圍內只有幾家，特斯拉、比亞迪、大眾、通用、現代和斯特蘭蒂斯達到了50萬輛的規模。電池不會因為主機廠下場成本就會下降，而且某種程度上，需求量越大，電池價格越上升，這是一個奇怪而有趣的現象。

　　我們的結論是說，電池，電芯不應該是整車廠當前值得投入的領域。

　　正方黃晨東：我補充一下。我不太認同顧博士的觀點。我覺得這個邏輯是這樣的，整車廠掌握礦，設計電池，但是不需要制造。以后電池工廠就像半導體行業一樣，就是一個代工廠，他把各家合起來，15GWH沒有問題。但是蔚來可能只要5GWH，理想要5GWH，小鵬要5GWH，但是電池工廠不要重復建設，就像今天半導體工廠也沒有幾家，電池可能會形成這樣一種局面。

　　反方張林：電池這個領域我研究的比較少，但是剛剛聽黃博士講的，大家都在往上游，通過買礦來解決保供個競爭的問題，這是一條思路，我始終覺得這個思路要考慮一下各自競爭對手的動作。因為我們始終處于一個競爭，而且國內100多家主機廠大家很卷，大家都去買礦，我們可以沙盤推演一下，后面會發生什么。從保供角度來說有一點道理，短期內可以保障供應，但是要解決可持續競爭的問題。如果說大家都買礦了，礦會怎么樣？其實大家要從這個沙盤推演一下。所以我更會覺得，是不是這條路徑并不是一個解決可持續競爭的問題。

　　反方顧劍民：剛剛說到礦，比如說小鵬、蔚來、理想可以分享礦產資源，我不知道這是不是可以實際實施。

　　正方黃晨東：分享電池制造，不是分享礦產資源，就像今天的半導體一樣。

　　反方顧劍民：礦產資源大部分不在中國國境內，今后也會有地緣政治影響的問題。

　　反方丁華杰：剛剛我們討論這么多，包括顧總提了非常詳實的數據，包括剛剛提到一個非常大的痛點，一個本質上的問題，現有供應鏈并不是那么健康，供應關系不是那么健康。客戶本來是上帝，現在說上帝不安全，你坑我、拐我、還斷我供，所以不太安全。今天在場的三位都是自主品牌，我們看到一些合資品牌銷量在下滑，自主品牌在提升，我們急需構建一個本土的、誠信的、互信的、健康的供應商關系。交叉持股也好，如何建立一個新的互信關系，這是當今非常重要的一點。

　　正方伍戰平：我覺得丁博士講得非常好，就是怎么樣促進供應鏈的互信，而且剛剛顧博士也提到資源分享的問題，我很同意黃總講的，我們今后會面臨資源，不管是國家利益的沖突還是什么原因，會形成一種分配的格局。

　　我來解釋一下我是怎么理解這段話的。第一，我們現在，尤其是從新能源的角度，我們現在供應鏈處于一個動蕩或者說轉變的陣痛過程當中。這和目前中國的產業鏈現狀有關，大家一直相信也是行業政策在引導的，未來三到五年，我們和供應鏈怎么樣來分配這個關系，以及資源如何分配，這是很重要的一個大前提，而且也是在變化的。在專業分工上，隨著行業整合也會有顯著的變化。我們看看國際上比較大的主機廠也在做電動車。比如說大眾，不等于說大眾一定要下場做電芯，通用也是如此。但是我們要理解一點，在更加規模化、專業化的行業趨勢之下，主機廠和供應商的關系。可能專業供應商做得更專業，主機廠也會更有規模。但是我們要理解一點，尤其是有規模的主機廠，對前瞻技術一定會有一些看法。不等于說大眾做了電芯研發，大眾就一定要生產電池包和電芯，這是兩個不同的概念。不等于說通用做了自動駕駛芯片，就一定要自己生產SoC芯片，但是從規模或者是前瞻技術把控的角度，一定會有一些相應的研究。

　　第二，未來三到五年，我們面對原來一些看得見的群體的一些重構。比如說一體化鑄造，以前一個白車身幾百個部件，如果說按照現在的一體化鑄造，可能未來就是三五大塊，尤其是特斯拉已經做到了一體化鑄造。車身后段基本上一體化了，了不起分成左右。我們從成本、質量、投資的角度，特斯拉現在投了8000噸的一體化鑄機，我們有沒有供應商愿意說他來投這個，還是說這個投資在主機廠投比較好，我們要考慮到這一點。因為每個車身設計我們都知道，根據不同需求的用戶需求是不一樣的。在新趨勢下，在分工上是需要做一些調整的。

　　第三，剛剛講到靈魂拷問這個話題的時候，我感觸特別深，因為我一直在主機廠，就好象我的靈魂在被拷問。其實如果說我們從供應商的角度，我們要拷問你的靈魂，為什么？為什么供應商要拷問自己的靈魂？你愿不愿意出賣你自己的靈魂？比如說法雷奧，你愿不愿意出賣你的靈魂，或者說把你的靈魂交給別人。面臨的很現實問題是，我們說硬解耦，軟件占有更大的比重。從三電角度來說，三電硬件還是繼續會在供應商里來做，但是三電的軟化，包括電池的DMS，電驅動系統里的逆變器，相關軟件的東西，符合整體集成式架構的時候，全部功能開發完全集成在中央的時候，就意味著我們傳統的比如說法雷奧，它原來供貨的時候，它覺得自己供的是一個有靈魂的零部件系統。現在發現你供的是一個靈魂是用小小的USB或者是OTA傳輸給你的，但是就不像以前那樣，好像靈魂和器械系統是一體的方便的提供給你，而且是有控制感的。這是要考慮零部件合作伙伴的，你愿不愿意把你的靈魂也拿出來。