[汽車之家 行業] 廣州亞信是一家“神奇”的公司，“微信之父”張小龍、“UC之父”何小鵬都曾在這里工作。
2004年，程序員何小鵬轉身創業者，UC踩中移動互聯網風口，十年后被阿里收購。一個程序員的“造富”故事到這里終止。
2014年，小鵬汽車誕生；這些過往，由此成為另一篇故事的序章。
《問道掌門人》是汽車之家重磅打造的一檔聚焦汽車行業知名企業家的高端對話節目，由汽車之家聯席總裁、副總裁面訪汽車行業領軍人物，探討行業共性問題，描繪行業轉型方向，講述企業家的心路歷程。
21世紀初，當時還不是汽車之家聯席總裁的張京宇也在格子間敲著代碼。對話開始前，兩位“前程序員”開口第一個話題就聊起了java。
程序員是何小鵬的起點和底色。互聯網和汽車——是兩種文化，也是兩套體系。何小鵬想把他們捏在一起，然后創造出新的東西。
“作為一個程序員出身的產品經理，很多時候想用自己的雙手做些事情改變生活。”這是何小鵬現在想做的事情：改變汽車，改變車企，甚至改變世界。
■ 改變自己：二次創業，從投資到All in
小鵬廣州總部位于天河岑村，因為是老樓改造，樣子并不新潮。內部陳設也很簡單，為了省錢，辦公用品都是二手。
小鵬背后有阿里、雷軍站臺。8月份上市時，光賬面現金就有85億。省錢不是因為缺錢。
不創業不知當家難。新勢力陣營中，何小鵬、李斌、李想都有完整創業經驗。吃過一茬苦，知道怎么花錢，知道怎么省錢，更知道應該怎么向投資人要錢，“拒絕那些沒價值的錢，這個能力很重要”。
2014年，夏珩、何濤找到何小鵬，他以投資人和創業導師的身份加入小鵬團隊。因為其他名字沒注冊下來，他的名字便成了公司名字，“這是一份信任，也是一次挑戰”。那時他還沒決定全職加盟，雖然“智能電動車”前景廣闊，但造車之路九死一生，當投資人更加明智。
2017年，何小鵬兒子呱呱墜地，當晚有投行朋友給他打電話：只要你全職加入，我就給小鵬投資。
一如當年離職創業，命運在何小鵬眼前再次分叉。是維持現狀還是向前一步，如果以后兒子問起爸爸的職業，自己又該怎么回答？這個想法給了他特別的使命感。年底，他從阿里低調退出，把全副身家都壓上牌桌。
■ 改變文化：不做“傳統車企”
離開阿里后一個月，何小鵬正式公布自己的去向。
All in不止是身份變化，還意味著和小鵬真正綁在了一起。在造車這個200億起步的行業，玩不好可能把自己搭進去。
戰略方向要先定好，何小鵬意識到，二次創業不能做一家傳統車企。“如果還是原來的汽車，我們沒有任何競爭力”。他想做一家互聯網企業，這得先從企業文化開始改變。
黑石（Black Stone）創始人蘇世民認為，辦公環境能反映一家企業的文化和發展情況。
何小鵬辦公室門上沒有銘牌，只貼著一張他自己的卡通人物貼紙。徐靜（小鵬企業公關總監）告訴我們，他曾要求過取消辦公室，后來因為要見客戶才留了下來。
小鵬總部也沒多少裝潢，最大特色是一個三層樓高的滑梯，王小川這些大佬來參觀，何小鵬也帶他們玩。“平時他（何小鵬）自己用的最多”，工作人員說。
除了硬件，互聯網文化還體現在“軟件”上。小鵬員工互稱“同學”，何小鵬自己的title（頭銜）是“大師兄”。有總監因為叫他“何總”被訓過，“沒想到他真的對這種事生氣”。現在，更多人習慣直接叫他“小鵬”。
平等不止停留在口頭。小鵬內部幾乎不存在上下級，專業才是話語權。比如有宣傳要他出鏡，都是工作人員安排，他只負責配合。4月份和短視頻大V“朱一旦”合作，他自己其實不感興趣，但還是按劇本演了“有錢人”的人設。
點滴匯總起來，就成為“鵬友文化”：不只對員工，也對用戶。做這些不是為了好玩。作為創業公司，小鵬需要互聯網文化帶來的扁平化和高效率，這便于試錯，也有利于吸引人才。
■ 改變團隊：理解造車，也學會慢下來
張京宇評價：“小鵬汽車是一家深度理解造車邏輯的互聯網企業”，但“深度理解造車”也是一個過程。2018年，因為一句“智能汽車核心在運營不在制造”，何小鵬遭到汽車圈“群嘲”。
說完第二天，何小鵬就意識到自己用詞不當。汽車圈說“運營”、“產品”，和互聯網是兩個概念，“我還是停留在互聯網的角度沒有完全轉變”。
沒有完全轉變的不只他自己。全職加入小鵬后，何小鵬面對的首要難題，就是汽車和互聯網兩種文化、兩個團隊怎么磨合。
互聯網文化到底指什么？年輕化、扁平化是表象，內在是數據驅動的快速迭代能力。
傳統企業做產品，按照線性流程：用戶調研→產品定義→研發生產→營銷推廣，你得一步步來；互聯網產品流程是環狀的：產品定義→數據反饋→產品迭代→數據反饋，這個過程會一直持續到產品生命周期結束。
互聯網講究“唯快不破”——誰迭代效率高，誰越有可能贏。扁平化管理、高強度996、數據和用戶運營，都服務于“快”這個目的。何小鵬希望汽車也能像互聯網一樣快速迭代。
事實證明，汽車是一個“慢行業”，很多事情急不來。
小鵬第一臺車下線時，很多員工都哭了。汽車的同學被感動哭，互聯網的同學被丑哭。因為他們不知道，一款車要經歷ET（工程試制）、PT（生產試制）、PP（預生產）、SOP（小批量生產）一系列關卡，才能最終交給用戶。他們要學會等待。
何小鵬自己也踩過不少“坑”。最大的坑出現在2019年7月，當時2020款G3上線，和老款相比，續航里程、底盤調教、輔助駕駛全面升級，且價格只高了2000元。由于新產品沒有預告，老產品交付延后，部分用戶6月剛提車，就面臨產品升級。
老用戶覺得被“割韭菜”，拉起橫幅維權。汽車是大宗消費品，完全按照互聯網產品節奏，很可能損害老用戶感情和利益。何小鵬學到了一課。
“如果2018年我們更重視品牌和銷售，2019年我們更重視資本和服務，現在會有不一樣的結果”。“深度理解造車邏輯”，是一筆筆學費交出來的。
好在何小鵬沒有犯方向性錯誤。他善于長線思考，很少關注短期價值，做一家“慢公司”是他的長處，這恰好符合汽車行業特點。
長線思考下，何小鵬不關注用戶痛點之類的“小定位”，他關注的是“大定位”：你在哪條賽道、處于什么位置、怎么持續進步？小鵬的答案是：堅持智能電動車賽道，主打15-30萬元中高端市場；通過OTA和數據迭代，使產品持續升級。
這些思考和經驗，讓何小鵬學會在快慢之間找到平衡。做基礎、架構要慢，做優化、升級要快。當產品功能和用戶體驗到達臨界點時，就能迅速打開市場。
