[汽車之家 行業] 當李斌在近日笑稱"現在是全網教我做CEO"時，這位蔚來掌舵者或許已預見到即將掀起的人事變動風暴。
4月2日，原樂道汽車總裁艾鐵成通過樂道App發表文章宣布離職，不再擔任樂道汽車總裁和蔚來高級副總裁。
這場被外界解讀為"對賭失敗"的人事變動，將蔚來第二品牌首戰失利的壓力擺上臺面——此前，艾鐵成立下了2025年3月要交付兩萬臺的目標，不行就“下課”，而3月樂道僅售出4820臺，與“軍令狀”相去甚遠。
與此同時，蔚來對樂道也進行了人事任命，原能源業務負責人沈斐擔任樂道汽車總裁，全面負責樂道銷售工作和區域公司管理，向蔚來聯合創始人、總裁秦力洪匯報。
“蔚來和樂道的工程研發團隊要合并大血洗了。”一位在蔚來工作十年的員工和汽車之家溝通時聊到，“其實這幾個月以來，每天都能看到身邊的同事被裁，預估接下來會更猛。”
在樂道亟需打開市場局面的關鍵期，這場跨領域的人事調動能否將蔚來“第二曲線”突破增長瓶頸？蔚來的多品牌戰略是否正在重構底層邏輯？
多品牌戰略深陷困境
銷量是衡量車企表現最為直觀的指標。作為蔚來沖刺大眾市場、提升銷量的突破口，第二品牌“樂道”曾被寄予厚望。然而，其首款車型樂道L60(參數|詢價)的表現卻并未達到預期。
樂道L60定位為家庭用車，主打大空間、舒適性以及換電模式等賣點。蔚來曾宣稱這款車是“精裝版Model Y”“能換電的Model Y”。上市初期，艾鐵成曾表示“訂單爆滿”，但數據顯示，樂道L60的銷量在2024年12月過萬輛后便逐漸走弱，與市場預期相去甚遠。這一表現嚴重打擊了品牌信心。
樂道L60
在近期舉行的蔚來財報會議中，李斌將樂道L60銷量疲軟歸因于品牌知名度不足、門店尚在提升效率的過程中以及換電站服務尚未完善等問題。他對未來仍持樂觀態度，表示隨著品牌認知度提升、門店銷售網絡逐漸成熟以及換電站加速布局，樂道L60的銷量有望回暖。
有內部人士稱，樂道L60前期確實積攢了很多訂單、但是交付沒有跟上導致訂單流失，2022年蔚來ET5交付時也出現過這個問題。李斌曾在一次直播中稱，ET5車型當年因為產能不足損失了8萬張訂單。
與理想汽車、小米等新勢力車企采用單款爆品策略不同，蔚來傾向于多車型精品路線，以差異化產品支撐其高端品牌調性。目前，蔚來旗下擁有蔚來、螢火蟲和樂道三大品牌，前兩者瞄準高端市場，樂道則定位于大眾市場。然而，主品牌蔚來在售的九款車型中，部分車型如ES8和ES7的月銷量甚至不足500輛。此外，定位精品小車的螢火蟲品牌雖對標寶馬電動MINI、奔馳smart，但兩款車型現階段月銷量均徘徊在不足2000輛的水平。
螢火蟲
這種多品牌戰略也令蔚來內部產生了質疑。“像大眾集團，大多子品牌都是收購后獲得，形成覆蓋低端到超豪華市場的品牌矩陣，而蔚來作為新勢力企業，是第一個自己獨創子品牌，這就需要承擔更多成本，浪費大量資源，也不利于供應鏈管理。”蔚來員工對汽車之家說道。
相比之下，小鵬汽車曾計劃推出獨立子品牌MONA，但最終放棄，理由是內部難以同時經營兩個品牌，且其價格區間與現有車型差異不大。顯然，獨立運營子品牌意味著巨額資金投入，包括搭建全新銷售網絡、營銷體系以及獨立流程。對于目前仍處于虧損狀態的蔚來，這無疑是更大的挑戰。
蔚來原計劃2026年實現盈利，迫于競爭形勢，李斌宣布將通過一系列變革，爭取讓蔚來在2025年四季度實現單季盈利。
與其他新勢力車企相比，蔚來的盈利進程正在落后：理想汽車已連續九個季度實現盈利；零跑汽車也在2024年四季度首次實現盈利；小鵬汽車雖尚未實現盈利，但2024年錄得凈虧損57.9億元，較2023年103.8億元的凈虧損大幅收窄。
而蔚來在多品牌擴張之下，虧損進一步擴大。2024年第四季度，蔚來汽車的凈虧損同比擴大32.5%至71.1億元，達到歷史新高；2024年全年，該公司錄得凈虧損224億元，連續第二年超過200億元。
強化資源協同
樂道品牌建立的一大初衷是要分攤蔚來的研發費用和制造費用，降低供應鏈成本。但從現實來看，能夠平攤的不多。蔚來內部人士告訴車市物語，“樂道和蔚來研發人員是分開的，導致單單二代平臺其實就有三種，每一種都需要重新驗證。”
再比如，換電一直是蔚來引以為傲的護城河，但隨著車型陣容不斷擴張，電池包規格也越來越多。以蔚來第四代換電站為例，需要兼容60kWh、85kWh、75kWh、100kWh、150kWh等，還要同時支持螢火蟲集裝箱式換電模式。面對如此復雜的電池包管理需求，這資源怎么分配，是個大難題。
“看我們的財報，銷量、毛利、費用，控制費用對我們有巨大的挑戰，蔚來在這方面有很多學費要交。”李斌近日復盤時坦承，“蔚來交了好多學費，有的是由于自己能力不夠，有的是客觀規律，有的是管理意識不到位。將來寫蔚來交的學費，肯定能寫成一本書。”
實際上，蔚來部分學費已轉化為換電網絡標準化這樣的核心競爭力；有些正沉淀為組織效率優化的方法論；而更多未察覺的隱性成本，則潛伏在供應鏈深度整合、多品牌協同等深水區。
在何小鵬"CEO必須懂供應鏈"的行業共識下，蔚來啟動關鍵人事調整：能源業務負責人沈斐臨危受命接掌樂道。
這位主導蔚來換電體系從百余座激增至3000多座的核心悍將，其調任背后暗含雙重戰略意圖。
一方面依托其能源業務基因，加速樂道與蔚來換電生態的深度融合，探索"車電分離"等模式降低消費門檻；
另一方面通過架構調整實現總部集權，樂道研發與供應鏈直報李斌、營銷體系對接秦力洪，以縮短決策鏈條提升運營效率。
原蔚來能源負責人沈斐出任樂道總裁
值得關注的是，沈斐過往戰績為其新角色提供背書。自2019年執掌能源業務以來，其推動的標準化換電站設計、電力系統動態調度及電池全生命周期管理體系，已初步驗證換電模式的商業閉環。盡管外界對重資產模式的可持續性存疑，但Nio Power構建的差異化護城河已成行業共識。
內部員工"一枚蔚來的小兵"在微博上稱，“沈斐的上任是臨危受命，但從蔚來經常招黑的角度，沈老板在互聯網各方面的口碑，確實很好，整個Power在互聯網也做的很好，對公司整體的發展和傳播都是好事。”
此前，蔚來與樂道的交付團隊、倉儲和物流系統全面打通，哈爾濱、烏魯木齊等地的樂道銷售由蔚來區域總經理直接管理。通過整合，單店人員配置從“1店3人”優化為“1人管3店”，人力成本降低60%。
可以預見的是，隨著蔚來和樂道品牌的組織架構調整，李斌和秦力洪將更具體深度參與樂道相關業務，靈活調度整合公司整體資源，提高運營效率。
2025年盈利攻堅戰
站在2025年單季盈利的生死線前，蔚來正以刀刃向內的改革重構經營范式。
除了整合資源外，蔚來進入2025年后就開始了一系列降本增效行動。
李斌近日系統闡述了公司在成本控制與效率提升方面的戰略布局，核心圍繞“管理優化、供應鏈重構、技術研發”三大維度展開。
在管理層面，蔚來近期正在全公司范圍推進組織變革，落地“基本經營單元CBU（Cell Business Unit，即汽車制造商內部的一個最小經營單元。）”經營機制。蔚來將所有經營工作拆分為互不重疊的基本經營單元，每個單元都必須建立明確的ROI指標和業績考核獎懲機制，強調“每一分錢投入都要聽到回響”。
供應鏈改革則是蔚來降本增效的另一大抓手。公司引入“分層解耦”模式，打破傳統整車定點邏輯。比如，將座椅等零部件拆分為骨架平臺、舒適系統等獨立模塊，實現標準化設計與規模化采購，既保障供應商合理利潤，又降低研發分攤成本。
同時，借鑒蘋果與立訊的“透明供應鏈”體系，通過GPS系統實時監控供應商生產成本細節，要求“錢掙到明處”，從源頭減少隱性浪費。公司還成立獨立CE部門強化成本審計，嚴控供應鏈利潤水平。
當前，雖然蔚來承受較大壓力，需要降本增效，但公司對研發和充換電站點的投入仍然堅決。李斌在近日舉辦的百人會上發表以上態度。
技術研發層面，自研芯片與操作系統成為降本關鍵。NS9031芯片通過集成設計實現“1顆抵4顆”，單車成本降低超1萬元，規模化量產可帶來數十億元級收益。而自研操作系統則規避Autosar等高額專利費，單臺車節省超千元。
李斌稱，芯片研發三年多時間中，蔚來的投入“相當于1000座換電站投資”。公司希望通過關鍵研發提升產品性能，同時降低成本。李斌稱，除了ET9，2025年還有其他改款車型將搭載同款芯片，可以幫助單車提高幾個點的毛利。
在換電領域的投資，蔚來再度給出2025年“換電站建設大年”的目標，計劃到年底在全國27個省份完成換電縣縣通，新增換電站約1900座。
雖然沈斐不再帶隊蔚來能源，但現有體系已具備較高運營效率。蔚來任命曲玉兼任蔚來能源負責人，負責蔚來能源的所有工作，向公司CEO李斌匯報。曲玉本來是蔚來CFO首席財務官，他兼任蔚來能源負責人，更說明NIO POWER當前發展路線的穩定性，通過財務管控確保換電網絡擴張的可持續性。
眼下，樂道銷量不及預期，也并不代表樂道沒有機會。樂道L90會在上海車展上亮相，2025年三季度交付，樂道還有一款大五座SUV，或將在四季度交付，兩款新車有望成為樂道品牌的破局點。
樂道L90
當然，沈斐的加入固然帶來破局希望，但真正的考驗在于如何讓樂道在規模擴張中保持盈利節奏。這場平衡木上的舞蹈，既需要產品力的硬實力，更需要資源整合的軟功夫。
蔚來能否像小鵬那樣完成"刮骨療毒"后的涅槃，答案就藏在2025年的每一個細節里。（文/汽車之家 彭斐）