受訪領導

上汽集團商用車執管會主席、上汽大通汽車有限公司總經理 楊懷景

上汽大通汽車有限公司常務副總經理 郝景賢

上汽商用車海外公司負責人、上汽大通汽車有限公司副總經理 趙愛民

上汽大通汽車有限公司副總經理 于瓊根

上汽大通國內營銷負責人 王偉森

提問：我有兩個問題，第一個想問一下戰略層面的。我感覺看完這次商用車戰略下來，包括跟華為的合作，可以看出來我們大通應該是更聚焦大商用車的范疇了。能不能請楊總或者郝總闡述一下，后面關于大商用車戰略方面我們會是怎么來規劃的，然后在大商用車范疇要達到一個什么樣的目標？

第二個是問一下森總。剛才我看了你的價格有點驚人，從9萬多干到8萬多了，大拿V1(參數|詢價)這個價格降得有點厲害，我感覺友商們應該有點“驚詫論”了，降價這個后面肯定是有它的指向和短期目標的，我們參與到這個內卷當中，希望“卷”出一個什么樣的天地來，或者“卷”出一個什么樣的目標出來。

楊懷景：我先回答第一個問題。剛才在戰略發布會上講了一部分，可能沒有以文字形式放在屏幕上，我稍微再解釋一下。

我們這個大商用車和大乘用車還是有區別的，因為大商用車本來就存在，我們原來有個事業部的，有一個商用車事業部來統管上汽的商用車業務。現在只是事業部下沉了，沉到了以“上汽大通”為主體的這么一個上汽商用車公司，但是仍然是叫上汽大通。同時，我們打通了輕商的板塊，現在輕商有大通品牌、有躍進品牌和依維柯品牌。這樣我們輕型商用車就深度融合了。我們還有其他的商用車，還有動力總成的上海新動力這樣一個上市公司，還有一些創新業務等等。這些業務我們是相對獨立運行的，但是我們資源是共享的，我們會有新的戰略、來推動內部資源的融合和共享。對外，剛才已經說了，我們采用更加市場化的機制來開展我們的業務，我們也歡迎外部的投資者。

因此，體制機制改革成為我們商用車戰略發展的關鍵環節，不知道媒體老師們有沒有關注到這個點，也就是說我們在某些業務上會加快推進市場化的改革。我們以前大部分的企業基本上都是上汽全資的，盡管之前如南京依維柯已有合資經驗，我們仍將引入更加開放的市場機制，以優化商用車的運營。

同時，我前面還提到一個關鍵詞“生態”。這方面我們的一些友商做得已經不錯了，但實際上它也是基于現在市場新的趨勢，為用戶提供的解決方案。您可以注意到，現在我們的有些友商提供一些租賃、運營的服務，甚至于在金融和保險業務方面都提供一些賦能，這些都是基于用戶需求的市場新變化。

那么，我們也會跟隨市場的變化，來提供我們相應的生態化的服務。您剛才可能也看到，像我們的餐車，這是我們和合作伙伴一起來干的，我們也和退役軍人事務創業基金會來合作。為什么？就是因為在當前的形勢下，我們必須要提供“一攬子”的解決方案，你不是把車賣給他就行了，你要有個餐車你要做得好，后面要有供應鏈支持的。今天展臺空間有限，我們只能是展示了一臺和霸王茶姬聯名的餐車，今后這樣的餐車是必須要有一套體系來支持運作的。讓真正地希望就業創業的那些小伙伴們，他們可以最好是“一站式”的服務，你買我的車、租我的車，你跟著這些品牌連鎖走，每天就能輕松地賺錢了。這個就是我們在改裝生態上我們邁出的重要的一步，這就是我們是用開放式的生態來打造我們的改裝生態。

我想把一些關鍵詞講出來，讓你比較容易理解一些。大家一起賺錢，本質上就是“共同創富”。

王偉森：我回答一下老師剛剛提的第二個問題，我剛到大通，很多事情還在熟悉的過程當中。來到這里真的讓我大開眼界，為什么？因為我們的品質是要比友商高非常多，我們都按照歐洲的標準在開發，包括我們剛才在發布會上提到，其實我們這種開發的費用，就比國內的友商多了20%。

但是，這里面這次包括楊總講的事業部下沉，然后再整合制造、物流這些板塊，大家就看到我們就快速地拿到了一些成效。整合了制造、整合了整個采購的供應鏈，在這里面邊快速地在效率上能得到提高。

第二個點，我們跟愛民總現在也全力在配合，我們希望說這個車型能夠更多的平臺化和規模化，希望國內的車型能跟海外聯動，形成規模，這樣去促使今天大家看到的我能降到3.8萬。對于大通來說，我們是不提倡“卷”價格，我們是希望大家去“卷”品質。剛才說了，我們在保證質量的同時，希望能給到用戶更多的實惠跟優惠，大家一起去共同“創富”，為了這個美好生活一起去奮斗。所以，才會有今天我們說的整個品系做了一個價格的調整。

提問：為什么是3.8萬？

王偉森：因為我們剛才說車系會比較多，像大拿高配上面，我們把價格做了一些調整。

提問：我的問題是我們非常高興能看到咱們上汽集團把商用車板塊再次拔高了一下，我想了解一下上汽商用車將在上汽集團的國際化以及市場地位當中承擔什么樣的使命和角色，又會獲得上汽集團的哪些資源，未來有沒有什么一些更宏偉的目標可以跟我們分享一下？

趙愛民：正如您所說，我們商用車事業部的下沉，集團的資源怎么去對國際化、對商用車這塊有什么期許？

第一，可能有的人認識我，有的人不認識我，我在MG海外干了10年，做Operation的工作（相當于COO這樣的角色）。應該來說，這也是集團一個重要的協同，就是把我調過來也是這么一個重要的協同。

商用車在海外，我們上汽大通在中國的商用車出口當中做得是相當棒的。我們整個集團也好，我們這次的改革也好，對國際這塊還是有更多的期許的，所以我們要進一步的強化我們在海外的出口的工作，尤其是在輕商，包括協同我們的重型商用車，都要一起出口，所以才有大商用車板塊。所以在不久的將來我們將會成立商用車的海外公司，專門用于商用車海外的出口。畢竟乘用車的出口跟商用車在海外的客群，還是差異比較大的，行業客戶更多。

那么我們成立這個海外公司，其實我們集團的決策也是經歷了過程的，原來我們是想在上汽國際的平臺上面做一個商用車的Division。但是實際上這兩個客群還是有差異的。所以，我們集團還是在商用車板塊從事業部下沉的時候，重心價格調整的時候，決定還是成立商用車的海外公司，這是集團對我們的一大支持，讓你有一個獨立的、海外的經營的實體去開拓我們商用車的市場。

第二，在整個商用車資源上面，上汽集團在海外的發展眾所周知，整個乘用車板塊已經取得了比較大的布局。剛才我們看到了，商用車走到了73個國家和地區，但是在MG的全球的布局上面，已經做到了120多個的國家和地區，我們還要進一步地進行我們產品進入市場的覆蓋。

所以說，集團也是把MG所有的全球的資源、客戶群（賦能）我們走到一個地方去。總歸先要有一個落腳地，總歸先要有朋友幫你介紹這個地方的情況，那么MG就是上汽集團十幾年的積累，在海外形成的資源，就是對我們上汽商用車這一塊走出去是一個強有力的資源的支持。

所以說在海外渠道的共享上面，我們會有更多的協同，這個也是我們上汽商用車區別于其他商用車不同的地方，這是我們資源體系化一種能力的積累，我相信會帶給我們商用車海外一個很大的助力，為未來的發展。

第三個是您講到的，問我們有沒有一個目標？當然我們有一個目標。全球的商用車占比在15%～20%，我們上汽集團的商用車出口或者說商用車的銷量的占比是多少？我們也很清楚，我們可能離20%還有距離。所以說我們的目標，在未來的海外市場當中，在三年當中，可能在現有的基礎上，今年的目標要突破10萬輛的出口，我們有不同的商用車出口方式。明年就有30%～40%左右的增長，未來2～3年以后，我們會有更大的目標去奮斗，大概是這么一個情況。

提問：各位領導好，我有兩個問題，第一個問題是問到負責海外銷售的趙愛民總，我們這兩年在看到特別是和美國貿易戰以來，越來越多的國家，包括東南亞一些國家，對我們中國制造的產品，對整車包括零部件它的關稅是不一樣的。所以，我們能夠看到，國內的商用車企業在走向海外的過程當中，有的是以貿易為主，還有一部分是以屬地工廠為主，當然這兩年屬地工廠的進度會越來越快。

所以我的問題是，我們上汽集團在海外戰略當中，將來的方向是以貿易型為主？還是屬地工廠化為主，大概的比例是多少？

再一個是協同出口的過程當中，關于海外金融的布局。剛剛楊總也提到國內的生態鏈，有提到了金融。我們在4月21日商務部發布的文件《加快推進服務業擴大開放綜合試點工作方案》，其中在金融方面提到有一點，提出支持探索發展國際保理業務，另一條是支持符合條件的融資租賃公司發行綠色債券。也就是說從國家層面，已經看到了在商用車出海的過程當中伴隨著金融出海，也想問一下我們上汽集團在出海的過程當中金融方面的一個布局。這是第一個問題。

第二個問題關于剛剛楊總提到的，我們在給客戶賦能，從租賃到金融保險，我們講的是一個商用車的生態鏈。如何實現更好、更高效的TOC的結構，二手商用車生態鏈是非常關鍵的，上汽集團在未來的業務當中，如何去做閉環的二手商用車生態鏈體系的建設以及規劃？

趙愛民：貿易戰、關稅的問題我們中國一直是經歷著這個過程，當然現在各個國家壓力也很大，這個我們也不去多置喙和評論。

第一作為企業來說，在國家整體的框架下面，我們也相信我們國家的力量，能夠協調好國際的環境，有利于中國企業走出去，或者幫助我們中國企業走出去，或者支持我們中國企業走出來，我們堅信國家的力量。

第二個從業務方式上來說，貿易為主還是屬地生產為主？應該來說我們還是因地制宜，這個取決于多方面的因素：第一個是它本身的投資環境，關稅壁壘、技術壁壘，這各方面的因素綜合去看。我們上汽商用車經過這幾年的發展，過去我們確實是以貿易為主，以總代的模式為主。但是今年到了我們新的商用車的業務重新再出發的時候，我們也深深地感覺到這個模式是有局限性的，我們會在這個模式上進行突破。如何在總代貿易的基礎上進一步實現自營，直接管理網絡，并直接服務于行業客戶，這是我們需要探索的一種方式。同時，我們也會在有條件的區域拓展業務，整合MG及其他資源，設計KD工廠，這需符合當地政策和法規的要求。

第三個是我們有強有力的合作伙伴，比如說GM，比如說VW，跟我們都在商用車上面有深層次的合作，我們這些資源的協同和整合，通過不同的方式，未來的比例我確實現在還講不清楚，但是目前還是以總代的貿易為主，未來的兩三年當中會發生比較大的變化，各種模式都會齊頭并進，來實現我們更快的、更好的、高質量地在海外的發展。

第二個問題是關于金融這一塊，我們確實看到了4月21日商務部發布的政策，應該來說這個政策還是鼓舞人心的，無論是引進來還是走出去，這是一個雙向的。中國的金融逐步對全球開放，那意味著我們的金融也會逐步地走出去。過去我們在金融這一塊，一個是國家開發銀行“一帶一路”資金的支持，等等，這方面有。

但是真正地在全球的消費金融這一塊我們走得是不夠，上汽是第一家走出去建立了自己的金融公司，在印尼，跟當地的合作伙伴一起做了金融。我們MG的業務，我們大通的業務在這個平臺上都有所體現。但是這個還遠遠不夠，這個取決于我們在每個市場上它的銷量做到什么樣的規模，我的金融公司能不能有個基本的保本支持，這是非常重要的。作為企業，我們要有一個平衡。上次楊總請我們集團的負責財務金融的副總裁也跟我們討論了，關于商用車未來的發展，在條件成熟的區域，我們也會進一步加大金融走出去的力度，來支持這個發展。

作為我們來說，我們也渴望我們國家在外的金融機構能夠幫助我們在海外的運行的企業實體提供金融的翅膀。如同豐田、日系車及韓系車一樣，他們都擁有強大的金融后盾作為支撐。

楊懷景：剛才這位媒體老師問了很好的問題，關于生態鏈的閉環，其中二手車是不可或缺的。限于篇幅，剛才我在商用車戰略上也沒有講太多。

但是這個事本身我覺得非常重要，原來我們商用車的企業沒有太多去關注二手車，因為中國的商用車最早就是價格“卷”的非常厲害，對商用二手車的流通已經形成了一種特有的生態了。我們對商用二手車要形成很好的閉環，最早的壓力是來自歐洲，因為我們的殘值如果太低，我們整個全生命周期運營成本是沒有競爭力的，所以我們必須要把這件事情做好。而且這個事還要和售后服務等一并來考慮。我們也在設計和規劃當中。我們上汽的商用車在品質上還是比較有保證的，所以我相信我們未來的二手車這個業務應該能做好。

提問：我有一個問題問郝總，現在市場競爭非常激烈，商用車領域也是有點群雄逐鹿的意思，不僅包括戴姆勒、沃爾沃這種老牌的（車企），他們也在電動化、純電這個上面做了很多產品的布局。還有特斯拉這種新興的產品，以及咱們本土的很多品牌也都在電動化商用車上發力。我想問一下，以咱們上汽大通為例，上汽集團商用車業務在技術布局上有什么比較厚的儲備和一些新的突破，包括一些產品是怎么規劃的，以及它的新的技術的開發。

郝景賢：上汽大通以往一直是“卷”價值不“卷”價格，另外，我們是國內和海外兩個市場，各位老師對我們都比較了解。這個背后我們是用技術創新來支撐這兩點。

未來的話，在楊總剛才的商用車戰略發布會當中也提到了，我們要繼續發揮上汽集團在乘用車和商用車方面的技術積累，我想通過三點來講講我們大致的想法：

第一，輕型商用車的新能源化。我們是第一輛的寬體輕客EV，第一輛的氫燃料電池，剛才大通森哥也發布了大通今年會有第一輛寬體輕客混動。這些方面都表明我們在輕型商用車技術的積累，包括技術的引領，我們會繼續堅持的。

在這個的同時我再補充一點，我們在堅持新能源化的同時，還是堅持全動力的平臺和技術。大通包括輕型商用車產品覆蓋非常廣，所以說我們會堅持四條技術路線同步做：首先是純電動，開發了“大拿”這么一個專門的純電架構，讓我們的效率最高。我們也有具有一定承載能力和續航能力的寬體輕客PHEV，也有在探索明天技術的氫燃料電池，我們還會繼續的在這方面做商業化的運營和探索。包括在傳統燃油車，就像星際X，也會有純電和混動，當然我們認為柴油的一部分用戶群依然會喜歡。所以我們520N·m上汽π2.5的發動機，要能夠滿足歐7的排放和國7的排放，這些都為我們下一步的發展奠定好我們技術的基礎。

第二，智能化。今天我們跟華為是商用車領域的第一家全系的戰略合作，我們可以描述一個場景，星際X開到任何一個地方，都有衛星通訊，這肯定是客戶需要的。楊總的規劃當中提到，房車、智能輔助駕駛，哪怕是大拿作為在城市場景的生產資料，如果說我們有智能化的城市的輔助駕駛，也會讓這個小哥工作、生活的更輕松一些。所以，智能化我們會堅持多線，特別是跟華為的戰略合作，將為我們下一步智能化打下基礎。

第三，我們作為一個傳統的車企，會有很多新能源加入進來。上汽集團在汽車技術上面是有很深底蘊的，我們上汽商用車和大通又在商用車領域積累了足夠深的底蘊，剛才的新能源、智能化和我們在汽車技術本身的底蘊，為我們今后技術路線的規劃都打下了基礎，我們也已經有規劃在實施過程當中了。在剛才提到的一些新技術方面，今后找機會再跟各位老師溝通和發布。

提問：第一個問題，想問一下于瓊根總，多元化、個性化的造車一直是咱們上汽大通的一個長處，國內的各個細分市場的大客戶市場也具有這樣的特點，我想問一下上汽大通如何依據不同的行業特性，精準制定差異化的大客戶銷售的戰略，提升各個細分市場的市場份額和客戶滿意度。

第二個問題，我想問一下，3月份國家出臺了電氣的安全要求新國標，不起火、不爆炸是一個強制性的要求，我想問一下咱們上汽大通的領導是怎么看待這件事情的，咱們上汽大通接下來要怎么做？

于瓊根：還是回到今天楊總給大家發布的上汽商用車整體的戰略，我和在座各位老師是老朋友。我在上汽大通也工作過好多年。前面楊總說了，還有一個上汽商用車事業部，今年也會下沉。今天的上汽大通是一個全新的，把整個的輕商放在一起，也就是大通、依維柯、躍進整合在一起。

從這個角度來回答您的問題的話，實際上在商用車里面，它的個性化是非常非常明顯的，然后它的改裝、行業或者大用戶，或者我們稱之為關鍵客戶，它的占比也很高。這么一來以后，我們整個的營銷這一塊把它做了一個明顯的既有切割又有整合。比如，我們大通森哥負責整個國內，趙愛民總就是一個完整的板塊做海外，本人這邊就在行業、改裝包括大用戶。這樣也是三個板塊，等于真正的完完全全的整合，成為上汽商用車，一致對外，服務客戶的需求。

包括大家看到的，今天在現場里面，我們首先第一個這么大一個平臺里面，為我們的退役軍人，或者說作為一個創業者或者奮斗者的創業提供支持。我們還有好多夢想者，比如開房車的“詩和遠方”，今天的超混續航1000公里。因為我們今天整體發布的平臺戰略，沒有更多的細節去展示這輛車的一些技術標準，事實上它在野外，正常使用下，用電量待上一周也沒有問題，這個場景完全不一樣了。這就是很明顯的差異化。

或者換一個維度來說，我們是跟消費者的場景、需求是正向的。但實際上我想說的是反向，過去所謂的對標，都是看競品的過去，沒有看當下和未來。在前面楊總的報告，包括我們森哥談到的這個，我們作為領先者，那領先哪兒呢？就是要定義。另外談到行業，我們正在探索，事實上作為政府采購的都清楚，大家可能會把“行業”做很多的定義，比如說政采的，或者有的地方說公安的，有的說消防的，有的說醫療的，都很籠統。但事實上在我們國家標準里面是有代碼定義的，這些代碼定義有哪一家企業把它運用了呢，我們從今天開始，三家企業（大通、南京依維柯、躍進）都有統一的代碼來管理，這樣就非常明確。

所以，我們把整體的業務從這幾個角度來整合起來，想取得什么呢？取得整體效益的最大化和運行效率的最高。這個說實話也才剛剛開始，后面在運營里面我們會一步一步走下去。走的過程中如果發現任何問題，我們就即知即改。

大概是這么一個情況，跟大家報告一下。

郝景賢：您問到最新發布的國標，我想對大通來講，完全不是問題，因為我們在新能源特別是涉及到安全，我們都是真材實料，而且我們都是率先滿足國家標準。

我舉一個例子，我們大拿V1，在以前商用車的電池都是用風冷的，我們是第一家而且我們是全系標配雙面液冷，這要加很多錢的，但是我們還是堅持了用雙面液冷，就是為了安全。我們在兩年前就開始全面來做了，所以我們新產品都能夠全面滿足現在的新國標，而且我們也支持新國標的實施和推進。