■被“逼”出來的C2B模式：“只要方向對了，出發就是前進”

　　藍青松認為，定制化模式直接提升了上汽大通的行業競爭力，可以建立非常忠誠的客戶圈層，比車企單方面的廣告效應更有利于傳播推廣，目前上汽大通老客戶傳播轉化率接近30%。今年9月份，上汽大通將沖擊1.5萬輛的月銷量，截止今年前8個月，上汽大通銷量已達69419輛。上汽大通的下一個小目標是，在2020年實現20萬輛銷量。

　　銷量與客戶黏性的提升，是C2B定制化帶給上汽大通的“甜頭”，然而創新不是一蹴而就的，這種打碎以往一切經驗，重塑企業商業模式、價值觀的路徑，也給上汽大通帶來不少“變革之痛”。

　　最直觀的改變是工作量翻倍。除了我們已經提到的“生產制造端”，在產品設計環節，上汽大通工程師要改變以往的工作習慣、思路，在“眾口難調”的情況下最大化引入用戶的合理建議。而這直接的結果就是：工作量增加了好幾倍。一位上汽大通的員工告訴汽車之家，C2B模式會將汽車制造的流程變的更加復雜：“就拿一個天窗來說，天窗與多個系統的搭配直接相關，因此如果改變一個天窗，可能要再多加幾十次驗證測試。”

　　不過在藍青松看來，相比設計和制造端的“痛苦”，最難的是團隊“用戶思維”的轉變。例如一個工程師不僅要白天忙開發，晚上還要在線回答客戶問題，不僅增加了工作時間，也擴寬了工作范疇：“與用戶直聯后，需要在短時間內回答用戶問題，并且要代表公司去決策”，藍青松告訴陸敏，這直接導致了組織架構的轉變：“組織從原來匯報審批的流程化科層結構，變成了平臺化的網狀結構，一個面向用戶的工程師可能要代替部門總監去做決策，這是一個巨大的變化。”

　　那么，作為在上汽已經工作30余年的老兵，藍青松當時為什么拋棄了傳統車企沿用的穩妥之路，義無反顧地去選擇一條未知之路呢？

　　當陸敏把這個問題提給藍青松時，藍青松直言：“不是想出來的，而是逼出來的”。一方面，對上汽大通來說，沒有銷量才是最大的風險，為了銷量，一切的創新嘗試都有必要去做；另一方面，藍青松也希望上汽大通作為上汽集團最年輕的整車公司，能在集團已經擁有龐大業務體量的情況下貢獻更多價值，這也是驅動其轉型創新的原動力。

　　說到這里，陸敏也不禁好奇：“剛開始決定的時候，有沒有想過這件事的風險，如果做不成怎么辦？”藍青松笑著說：“我好像還真沒想過，我當初講，只要方向對了，出發就是前進。”理工科出身的藍青松有著非常理性的思維，對于認準的戰略也非常堅持，他堅信如果一件事在邏輯上成立，方向是對的，那就可以義無反顧地去實現。

　　上汽大通品牌公關及策略部總監楊禎慧也見證了上汽大通的轉型：“決策鏈短了、效率更高了、人更忙了”是這一轉型帶給她的直觀感受，而這一切改變的背后驅動力，就是用戶思維。上汽大通到底有多重視用戶的想法？她與汽車之家分享了一個典型例子：換標。

　　LOGO是一個品牌的DNA和家譜，上汽大通也不例外，“眾”字標曾陪伴上汽大通的員工和用戶走過很多年。但隨著上汽大通業務和產品的進化，“眾”字標已不能滿足年輕消費者的偏好，他們開始向上汽大通提議“換標”。楊禎慧告訴汽車之家：“當時我們在層級組織會提到這個想法的時候，幾乎所有的管理層和員工都不愿意改，認為這動了品牌根基，而且會增加很多后續工作”。然而當時藍青松的一句話讓她印象深刻：“既然是用戶提的，為什么不可以改？”

　　雖然經歷了不少顛覆和變革，但C2B模式給上汽大通帶來的好處也顯而易見，線上線下調查的數據真實反映了用戶所想，這比閉門造車更貼近市場和消費端，而且企業運營效率也大大提升，一旦用戶對某項配置普遍不滿，上汽大通的迭代速度也很迅速。

　　與此同時，這種改變也給上汽大通的經銷商帶來利好：相比于市面上同質化產品，上汽大通定制化本身就做到了差異化，而且這種一切資源公開透明的銷售模式，讓經銷商集客方式發生了變化：從之前地推、區域上市試駕邀約、背負庫存壓力，到現在可直接對蜘蛛智選上的客戶進行服務和交車。換句話說，將購車的選擇權交還到用戶自己手里，經銷商和用戶之間的溝通也回到了業務的本源——根據預算和需求買車。