[汽車之家 行業] 1月23日，周日，置辦年貨的最后一個節點。當人們的心已經提前飛向虎年假期時，長城汽車發布的一紙公告，瞬間把大家又拉回到了硝煙之中。
“長城汽車股份有限公司董事會收到公司副董事長、總經理王鳳英女士的書面辭職報告，王鳳英女士因工作需要申請辭去公司執行董事、副董事長及戰略及可持續發展委員會委員職務，王鳳英女士將繼續在公司擔任總經理職務。”
30年來，外界已經習慣了由魏建軍和王鳳英挑梁的雙核長城。雖然在聲明中，長城汽車特地寫明王鳳英與公司董事會并無意見分歧，長城汽車公關部也特地說明“這只是董事換屆，上市公司很正常的操作”，但無論如何也無法否定，對于這家企業來說，王鳳英的職位變動，無疑是長城雙核時代的落幕。
魏建軍身前的女人
1991年，大學剛畢業的王鳳英加入長城汽車。那時候的她21歲，魏建軍也不過才26歲。雖然成名后在介紹自己當初的選擇時，她表示來到長城是因為看不慣國企論資排輩，小單位又不愿意去”，但當時的長城汽車無疑就是一個小公司，員工不過數十人，資不抵債。
相比起上海、廣州、長春、柳州、重慶等城市，保定確實缺乏汽車基因，早期長城汽車所招聘的員工，大多是當地以及周邊地區的農民，會開車的都能算是技術人員，好容易“逮住”一個大學生，自然是無比珍惜。王鳳英也確實是有能力，加盟僅兩個月，就晉升為經理助理，并于兩年后被破格提拔為銷售總經理，全面負責程長城汽車的銷售工作。
1993年，在家族企業的前橋和懸架制造技術的基礎上，魏建軍通過收購底盤，“攢”出了長城汽車第一批轎車產品，定價不過幾萬元。當時的產品質量很差，送車員必須掌握修車技能，送一路修一路，等送到客戶手里，車基本也就修好了。
但正是這批轎車，讓長城汽車賺到了整車業務的第一桶金。但好景不長，1994年，國家頒布《汽車工業產業政策》，開始對轎車生產實施目錄化管理，對造車進行了明確限制。而當時的長城汽車，不僅沒資格擠入這個目錄，其改裝轎車也因質量問題陷入糾紛，甚至被當時機械部部長點名要求嚴查。就這樣，剛剛在整車制造業務嘗到甜頭的長城汽車，就陷入了絕境，生產經營停滯，員工人心惶惶。
為了求生，魏建軍遠赴國外尋找出路，王鳳英則在內安撫軍心。前者在美國和泰國街頭看到了滿大街的皮卡后，萌生了轉型皮卡從而繞過轎車生產資質的想法。1996年，長城研制出了第一代皮卡產品——迪爾。在那個捷達賣14/15萬元的時代，長城則將迪爾皮卡的價格標定在4-6萬元，意圖通過性價比打開市場。
產品有了，其余的壓力就都來到了王鳳英這邊。那時候的汽車市場尚未成熟，沒有現成的銷售經驗可供學習，一切只能靠摸索。在去年上汽奧迪宣布采用“代理制”銷售模式時，外界不少人都認為這是傳統主機廠深度學習新勢力而產生的新模式，殊不知在上世紀九十年代，代理制就是汽車行業的普遍銷售模式，只不過當時的名字叫“代銷模式”。
在這種模式下，回款風險極大，長城這種當時規模還很小的企業非常吃虧。按照當時的單車利潤率，長城每賣20輛皮卡才能賺1輛皮卡的錢，假設有1輛皮卡無法回款，前面的19輛車就白賣了。為了保證現金流正常運轉，長城開啟了盯人模式，每臺車都安排有專人“盯防”，長城的業務員牢牢把控著車鑰匙和檔案，代理商賣出一輛車后，必須第一時間把錢打回長城總部，收到錢后長城的業務員才會把下一輛車的檔案和鑰匙交給代理商。
長城的這種“代銷模式”很有效，但也很笨。主管銷售的王鳳英明白，不改變代銷模式，長城的規模就永遠上不來。于是，她從家電領域借鑒來了經銷商模式，各大經銷商需要先交錢，才能提車。這一改動，使長城汽車銷售規模迅速擴大，1998年，投產兩年后，迪爾皮卡打敗了老對手田野，以及一系列海外品牌車型，一躍成為全國銷量冠軍。
從這時候開始，長城汽車正式走出了陰霾，王鳳英也在這次的歷練中證明了自己，魏建軍+王鳳英，開始成為外界眼中的一對固定搭檔。早期的魏建軍，對于應付媒體、公開露面這種事是較為抵觸的，這方面的工作大都交給了王鳳英，因此后者也逐漸成為了站在魏建軍身前的女人。
“車神”間的爭論
魏建軍從小家境優渥，雖然不是巨富之家，但在保定這一畝三分地上，也算是含著金湯匙出生的。早在20歲生日的時候，他就擁有了人生第一輛車——二手拉達。雖然后續接受對話時，他曾形容那輛車除了喇叭不響，其余哪都響。可那是1984年，一般家庭連自行車自由都沒能實現，他就能開著自己的生日禮物去機場漂移了，“保定車神”的名號就此誕生。
『“保定車神”魏建軍』
可對于“車神”這個稱號，長城員工似乎更認可另一位——王鳳英。為了在銷售過程中了解旗下產品，王鳳英每周都會抽出固定時間進行試駕，不光自家旗下的產品，也包括競爭對手的車型。據說在過去的30年中，她幾乎試駕過全球所有的汽車，因此，長城員工也給王鳳英起了個外號——“長城車神”。
兩位“車神”，一對搭檔，性格都無比強勢。魏建軍不必說，作為企業一把手，篤信軍事化管理，訓起人來毫不留情。而王鳳英此人也并不柔軟，至少在工作時間是這樣的。她曾公開表示，自己從不在企業內部交朋友，據說她去經銷商處檢查工作時，只看營業員的表情，就能猜到問題所在。
兩位強勢的人，在工作中擦出點火星，是一件很正常的事。第一次“擦槍走火”是在21世紀初。彼時長城第二款皮卡賽鈴已經投放生產，并取得了極佳的銷量成績。而長城汽車的死對頭保定汽車制造廠正因為自己一時沖動投資5億元建設的新廠區而現金流捉襟見肘，逐漸走向衰敗。
此時的王鳳英，卻和魏建軍提出了“建立專營店和售后服務，給皮卡用戶提供買轎車一樣的服務”的想法。魏建軍大為不解，達成上述目標就意味著要花一大筆錢，保定汽車制造廠的例子就擺在眼前，如今長城剛剛緩過來，難道就要自尋死路？
為此兩人展開了辯論，辯論的上半場，以王鳳英的慘敗宣告結束。但她并不認輸，直接找來了中山大學的盧洪泰教授來給魏建軍上了一課，終于將其說服。這種模式也讓長城的皮卡銷售走向正軌。雖然按照當時的政策，皮卡不能進城，但至少在全新的服務模式下，長城的皮卡沒有那么“村”了。
第二次“擦槍走火”源于轎車。時間來到了2005年，這時候的長城，除了在皮卡領域繼續遠行，在SUV領域也憑借賽弗(參數|詢價)、賽影等SUV車型，終于把汽車業務做進了城市，不斷刷新著自己的銷量紀錄。
『賽弗』
業績蒸蒸日上，王鳳英的腦子也愈發活泛起來。她率先將目標瞄向了轎車，因為一個整車企業若沒有轎車，永遠也無法躋身主流。但對此，魏建軍卻不以為然。經過王鳳英的多輪勸說后，魏建軍終于被說動，但關于第一款轎車應該怎么做，兩位“車神”又出現了矛盾。
在魏建軍看來，轎車一定要強調性能，他甚至親自駕駛車輛玩漂移以打動消費者。可在王鳳英看來，購買小型車的消費群體對于性能的看重程度應該遠低于性價比，高性能必然會帶來高成本，這筆錢必然會轉嫁到消費者身上，從而影響銷量。
可惜這次，魏建軍沒有再屈服。2008年，這款轎車產品精靈正式上市，但市場反響遠低于預期。面對著這次失敗，魏建軍把責任甩給了王鳳英：“杠杠硬的產品交給你了，沒有賣好，就是營銷的問題！”
王鳳英則毫不示弱地反駁：“營銷只能做錦上添花的事，營銷不能顛倒黑白，營銷也不是無所不能。”最終，權威機構的市場分析報告出爐，魏建軍這才看見了問題所在。在2010年，長城汽車總部前樹立了一塊被稱為“前車之鑒”的石頭，上面刻著的文字也算對誰是誰非作出了評判——2007年，因為顧客價值識別不充分，導致精靈車型定位不準確。
第三次“擦槍走火”，是在長城汽車真正發展壯大之后。經歷了30年的努力，長城早非以前那個員工不滿60人的小企業，資金流也變得越來越充裕。“公司的現金流很充裕，我看著都著急，但魏總就是專注于汽車行業，不愿意介入其他行業，哪怕是單純性的投資也不愿意做。”在某次接受媒體對話時，王鳳英如是說道。
很顯然，在這次爭論中，魏建軍到最后也沒妥協。對于老板的堅持，王鳳英也給予了理解和肯定，“女人比較容易受到誘惑”“魏總有知道要什么和不要什么的大智慧”。
在長城汽車躋身頭部車企行列后，王鳳英對外露面的次數開始逐漸減少。當時曾有長城汽車內部高管向汽車之家透露稱：“那段時間整個長城都開啟了靜默模式，不愿多接觸媒體。”
后來，隨著時代的演進，長城汽車逐漸變得外向起來，只是對外展示的“IP”由王鳳英變成了魏建軍。此外，長城汽車增設了輪值總裁職務，孟祥軍、穆峰等身上充滿了“魏式風格”的高管開始由幕后走向前臺，自此，而身為長城汽車股份有限公司總經理的王鳳英開始深居簡出，韜光養晦，人們很難再從媒體上看到關于她的報道。
時代變了
在吸收完SUV市場巨大增長紅利后，長城如愿以償走向了巔峰，但這時候的魏建軍，對于未來卻恐懼了起來。“長城汽車挺得過明年么。”在2020年企業成立30周年之際，長城汽車官方發布了一則微電影，在其中，魏建軍不停地用這句話拷問自己。
2021年，長城汽車科技節中，王鳳英終于露面，披著黑色大衣的她顯得是那么雍容華貴、從容不迫，但也和周圍那些穿著長城文化衫的高管、嘉賓們顯得格格不入。
科技節后的投資者溝通會上，魏建軍重申了對于人才和組織架構改革的觀點，他表示長城汽車的3.0組織架構下，每個人都是角色，這可以淡化領導與被領導的概念。“大家對權力的追求就沒那么強，就被業務取代了。包括我自己在內，未來也是角色，董事長也可以輪值。”
董事長都能輪值，何況副董事長呢？
其實，最近幾年，長城汽車在人才梯隊方面出現了一些問題。在2017-2018年，長城廣納賢才，接連吸引到單紅艷、劉智豐、寧述勇、柳燕、文飛等業界大咖加盟，一時間被傳為佳話。可兩年不到，除文飛外，這批高管紛紛離職，有去行業協會的，有合伙創業的，還有回家照顧老人的……
“不適應，他們根本無法適應長城，走是早晚的事。”一位接近長城汽車的消息人士表示。這種不適應主要是兩種，第一是企業文化，第二是保定這個城市。“文化上太多條條框框，有的人難以施展抱負；在地域上，保定還是太小了，不利于吸納人才。”
正如前文中所提到的，在長城汽車發展初期，一個位于保定的小規模民營車企，很難吸引到高素質人才。為了讓手下員工整體水平迅速提升，長城制定了一系列軍事化管理措施，這些措施也被時人稱為“魏式煉獄”。
比如新員工入職就要接受軍訓，救護車就在軍訓場地上停著，有人中暑暈倒就地搶救，等緩過來后繼續訓練；比如把廠區大門口安裝測速儀器，如果員工走路速度不合乎“5秒7步”的要求，就要收到警告及罰款；比如辦公樓電梯只能停靠在8層、13層、16層，如有1人亂按，全電梯人都要受罰……
這一套體系下來，每名員工都能迅速成為長城所需要的那顆螺絲釘，整個企業的效率可以迅速增長，成本可以極大程度的下降。
曾有傳聞稱，在哈弗H6連續奪得SUV市場銷量冠軍時，大眾曾買來這輛車進行內部拆解，得出的結論是——給我們同等的預算去做一輛和哈弗H6一樣的車型，我們是做不出來的。
在傳統制造業時代，這套方案無往不利，然而隨著時代的發展，技術的進步，汽車工業早已和科技、時尚領域綁定在一起，員工需要年輕化、需要創造力、需要足夠的發揮空間。長城汽車的老一套體系，無疑有些過時了。
顯然，對于一批高管的離職，長城汽車是有過反思的。在2020年該企業就曾公布了一系列改革措施，其中最重要的就是人才方面。比如長城汽車啟動了科技人才萬人計劃，將大力吸引各領域優秀人才，而為了讓這些人才心甘情愿的加入長城、留在長城，這家企業將制定全新的文化理念體系，從企業文化上徹底消除資歷、打破級別，而那些那些空有資歷，卻不愿變革，不愿創新，不敢試錯的人，將被排除出長城汽車的干部序列。
一代人只能做一代人的事，王鳳英的成功，屬于上個時代，到現在，也該到逐漸退居幕后，給年輕人支持的時候了。也有評論人士認為，進入單核時代后，長城的管理也會更垂直，某些決策執行速度也會加快。
隨著企業的發展、時代的變革，第一代打江山的功臣們往往無法陪著老大走到最后。當年，吉利的初期階段，李書福手下有趙福全、劉金良、安聰慧、尹大慶這“四大金剛”，然而到了現在，這四位或選擇出走，或被核心管理圈層逐漸疏遠，取而代之的則是李東輝、袁小林、淦家閱等新一代領導人。
這么多年過去了，雖然常年身居高位，但王鳳英的生活十分簡樸。有人說，她常穿的一件襯衣才花了40元；有人說，到現在她的座駕都是長城酷熊；也有人說，工作之余她的愛好不是購物、旅游，而是居家做衣服。她的手藝很好，只要她見過的款式，都能做出來……對于長城，她從來都是默默付出，不求回報，有人問她原因，她只答道：“長城就像自己的家一樣，做任何事都是無怨無悔的。”（文/汽車之家 陳燦）
